Przede wszystkim kompetencje
Określ realizowane procesy
Punktem wyjścia dla określania minimalnego pożądanego poziomu kompetencji poszczególnych realizatorów zadań w organizacji jest określenie procesów i podprocesów, które odbywają się na różnych poziomach zarządzania. Proces to najogólniej rzecz ujmując, uporządkowany ciąg zachodzących po sobie zmian i stanów. Proces musi być intencjonalnie wyodrębniony jako pewna całość. W ujęciu organizacji i zarządzania, proces powinien prowadzić do wygenerowania zakładanego efektu – całościowego, bądź cząstkowego, stanowiącego początek innego procesu. Według Krzyżanowskiego, proces w organizacji wyróżniają trzy podstawowe elementy składowe:
1) element oddziałujący jednoosobowy lub zbiorowy. Określa się go najczęściej mianem podmiotu sprawczego lub też mianem elementu sprawczego lub też aparatu zarządzającego, sprawczego, podejmującego wiele czynności lub decyzji,
2) właściwego oddziaływania – składa się na nie treść relacji określona poprzez zapewnienie zakładanego funkcjonowania,
3) element, na który się oddziałuje, określany mianem przedmiotu oddziaływania. Wyznaczają go zasoby ludzkie lub rzeczowe, a we współczesnej teorii organizacji i zarządzania – także i niekiedy relacje w organizacji. Odpowiednie oddziaływanie na przedmiot oddziaływania powinno doprowadzić do sprawnego osiągnięcia celów przez organizację.
Z funkcjonalnego punktu widzenia organizacja najczęściej realizuje proces lub procesy główne, procesy cząstkowe i podprocesy. Przykładowo, u kolejowego przewoźnika pasażerskiego procesem głównym będzie przewóz osób i ich bagażu. Procesami cząstkowymi będą przykładowe procesy:
– zorganizowania transportu pasażerskiego,
– obsługi handlowej przewozu osób oraz ich bagażu,
– utrzymania i eksploatacji pojazdów kolejowych,
– zarządzania drużyną konduktorską i drużyną trakcyjną,
– kierowania pojazdem kolejowym.
Podprocesem jest zaopatrzenie i logistyka – zarówno w zakresie dostarczania urządzeń, materiałów i usług niezbędnych dla realizacji działań na poszczególnych etapach realizacji zadań, jak i w zakresie odbioru i utylizacji odpadów, będących niejako immanentnie związanych z realizowaną przez przewoźnika działalnością.
Odpowiednie oddziaływanie na zasoby ludzkie, potencjał techniczny oraz interakcje i relacje pomiędzy uczestnikami procesu głównego i procesów cząstkowych prowadzi do osiągnięcia zakładanego przez organizację celu – w tym przypadku do zrealizowania i cyklicznego realizowania usługi przewozowej na określony, założonym na wejściu poziomie.
W ramach procesów realizowane są działania cząstkowe. Na działania te składają się działania elementarne. Działania elementarne to podstawowe, elementarne czynności realizowane przez uczestników procesów w poszczególnych jego elementach. Stosując porównanie – działania elementarne te to cegły składające się na poszczególne kondygnacje budynku. Kondygnacje to działania cząstkowe. Z kolei całość funkcjonującego budynku stanowi realizowany proces. Nie sposób więc nie zauważyć, że o najlepszej jakości budynku świadczy jakość poszczególnych cegieł. Tak samo w organizacji – najwyższa, a przynajmniej optymalna jakość realizowanych działań elementarnych – świadczy o wysokiej jakości całego procesu.
Określ konteksty i uczestników działań
Poprawne zdefiniowanie procesów realizowanych w organizacji to jednak nie wszystko. Każda z organizacji działa w określonych warunkach. Tak, jak człowiek nie jest wyspą, tak i przedsiębiorstwo (organizacja) nie działa w próżni. Na otoczenie organizacji składa się wiele sfer: prawna (przepisy prawa są determinantą dla wielu podejmowanych przez organizację działań), funkcjonalna (jaki jest cel organizacji, jak ma ona realizować swoje zadania, aby były one akceptowalne dla rynku), techniczna (zasoby techniczno-technologiczne dostępne dla organizacji), finansowa (mechanizmy finansowania, dostęp do kapitałów, łatwość ich pozyskania). Sfery te zwykło się coraz częściej określać mianem kontekstów. Szczegółowe określenie kontekstów ma kluczowe znaczenia dla określenia zarówno prawidłowego przebiegu procesów, uczestników działań (poszczególnych pracowników organizacji), jak i określenia procesów powiązanych.
Podsumowując, przeprowadzone przez nas dotychczas działania umożliwią nam skonstruowanie realizowanych w organizacji procesów na różnych poziomach, ich wzajemnych powiązań, realizowanych w określonych kontekstach i przy udziale określonych uczestników.
Na tym etapie warto poddać po raz pierwszy analizie działania cząstkowe i elementarne realizowane przez personel. Choćby pod kątem tego, czy w należyty sposób wykorzystujemy umiejętności i potencjał (np. kreatywność) naszych pracowników, czy pracownicy są równomiernie obciążeni zadaniami, czy nie występują przypadki pokrywania się zakresu odpowiedzialności, czy nie występuje zbyt mała lub nadmiernie duża autonomia decyzyjna. A przede wszystkim, czy każdy proces ma swojego lidera oraz czy nie pozostają swoiste białe plamy – działania, które nie mają swoich liderów lub co do których nie został dookreślony w należyty sposób zakres odpowiedzialności.
Zbuduj i analizuj mapę kompetencji
Kolejnym krokiem jest zbudowanie mapy kompetencji. Jest to macierz, w której rozpisano poszczególne działania procesów – do poziomu działań cząstkowych. Działania elementarne zawierają się w poszczególnych działaniach cząstkowych. Macierz zawiera też uczestników działań. Ważne jest, aby dokładnie określić wszystkich pracowników (członków organizacji) pozostających w jakimkolwiek związku przyczynowo – skutkowym z analizowanymi procesami. Nawet jeśli udział danego pracownika jest marginalny. Pamiętajmy, nie dokonujemy przeglądu stanowisk pracy, lecz badamy udział poszczególnych członków organizacji w procesach przez nią realizowanych lub w niej zachodzących.
W naszej macierzy musimy teraz szczegółowo określić:
– w jakich procesach (działaniach) pracownik bierze udział. Działanie to opiera się na mechanizmie zerojedynkowym – prawda lub fałsz. Prawda – jeśli pracownik jest uczestnikiem procesu (działania), fałsz – jeśli w procesie nie bierze on udziału,
– jaki jest procentowy udział działań pracownika w realizacji danego działania. Najlepiej wykorzystać do tego bazę opartą na czasie pracy pracownika. Przyjmując, że 100 procent czasu określa całe zaangażowanie pracownika we wszystkie przyporządkowane mu działania, możemy zwymiarować jaki procent jego czasu pracy przeznaczany jest na realizację poszczególnych działań cząstkowych,
– jaki jest minimalny poziom kompetencji wymagany od naszego pracownika w danym działaniu. Należy tu przyjąć jakąś skalę, przy czym rozmiar, szczegółowość tej skali jest tu raczej uznaniowy. Skala ta powinna być na tyle rozbudowana, aby zapewnić trafność i obiektywizm pomiaru i być na tyle skompensowana, aby zbytnia szczegółowość nie utrudniła analizy (np. od 1 do 5 – gdzie 1 to minimalny poziom wymaganych kompetencji, 5 to poziom maksymalny).
Określenie minimalnego wymaganego poziomu kompetencji może być dokonane metodą delficką. Można do tego wykorzystać metody pomiaru takie, jak na przykład średnia ważona. W organizacjach, w których występują systemy zarządzania jakością (QMS), np. ISO czy IRIS, można wykorzystać metodykę ocen z tych systemów. W takim przypadku mapa procesów może być swoistą nakładką na te systemy.
Kolejnym krokiem jest określenie kompetencji kluczowych – metakompetencji. Należą do nich między innymi rozumienie problemów, decyzyjność, wykonawstwo, kontrolowanie, relacje, zmiana, oddziaływanie, przywództwo. Działanie to odbywa się na zasadach analogicznych do procesu opisanego wyżej.
Na tym etapie warto raz jeszcze dokonać analizy działań cząstkowych realizowanych przez nasz personel – przede wszystkim z punktu widzenia nie pokrywania się zakresów odpowiedzialności, przypisania procesom i działaniom ich liderów, obszarów pozostających poza kontrolą itp. To doskonała okazja, aby uporządkować relacje i działania zachodzące w organizacji.
Zbadaj poziom kompetencji pracowników i podejmij działania zaradcze
Mając już zwymiarowane procesy, zbudowaną mapę kompetencji, przypisane poszczególnym pracownikom realizowane przez nich działania, warto zbudować arkusze oceny. Na ich podstawie będziemy mogli ocenić, jak członkowie organizacji wpisują się w nakreślone przez nas strategie firmy, jak przystają swoim poziomem realizacji zadań do naszych oczekiwań. A przede wszystkim pozwolą nam na weryfikację naszych planów pod kątem ich systematyczności, mierzalności, akceptowalności, realności i terminowości. Być może okaże się, że w praktyce określony przez nas na etapie konstruowania mapy procesów minimalny poziom wymaganych kompetencji okaże się w rzeczywistości zaniżony.
Warto jest dokonać takiej oceny. Rzetelnie, analitycznie podejść do realizowanych procesów. We współczesnej organizacji, przy obecnej dynamice życia gospodarczego, wielości informacji (powszechna dostępność kanałów komunikacji elektronicznej, urządzeń do zdalnej transmisji danych, powszechna dostępność telefonii komórkowej itp. powoduje szum informacyjny, co wymaga systematycznego uregulowania kanałów informacji w firmie) powoduje, że bardzo łatwo jest zaplanować proces, czy działanie w rzeczywistości nie dostające do aktualnych kontekstów działalności organizacji.
Zatem przeprowadzona ocena kompetencji pracowniczych – tak pod kątem realizowanych procesów, jak i stopnia ich spełniania przez pracowników, stanowi kluczowe działanie w nowoczesnym zarządzaniu organizacją.
